2012年10月，距离华东师范大学出版社2009年全面完成转企改制，已经三年有余。改制后的华东师大出版社，在新一届领导班子的带领下，站在以往取得的成绩之上，摒弃旧体制的弊端，勇于创新，将转企改制后的出版道路日益拓宽，新时期的发展战略也日益明晰。

    回顾：一个“伤筋动骨”的改制方案

    2007年，在全国文化体制改革的热潮中，华东师大社成为全国高校出版社转企改制的19家试点单位之一，在一片争议声中，踏上了摸索前行的改制之路。

    为了系统而科学地推进改革，少走弯路，2008年，华东师大社聘请专业咨询机构，结合社内业务人员，经过仔细的调研和广泛的学习，量身定制了改革方案。在组织架构上，华东师大出版社整合专业优势，在总社之下，按照产品线划分分社，并根据市场规律和出版社发展的需要，几经调整。截至2011年，华东师大出版社共设立了9个分社，每个分社都在一定程度上拥有独立的财权、人权和选题权，是一个独立的利润中心，从策划、编辑到销售实行一体化基础上的责任制。

    总社和分社之间的关系，有点像中央与地方的关系，虽然基本利益是一致的，但永远存在着各种微妙的博弈。譬如，用人权、选题权、分配权，是总社统一调控，还是全部放到分社去？权力收得太紧，无法充分调动起分社的积极性；权力放得过宽，就有可能无法实现总社的宏观调控。一个具体的例子就是选题。无一例外，总社只能给分社下销售额和利润的指标，对于分社而言，可能就是只要能够赚钱的选题，它都去做，但对总社来说，还有一个选题方向的问题。

    对此，前社长、现任董事长朱杰人认为，问题的关键在于选任的分社社长是不是一个具有全局观的人，“因为我们任用了有大局观的人才，所以这个问题对我们来说是不存在的。”虽然华东师大出版社将三方面的权力基本下放到了分社，但同时有一个创新的总监制度在协调总社与分社之间、分社与分社之间的关系。在总社层面，华东师大出版社设立了策划、编务、印务、市场、行政、财务、新媒体等几位总监，由社领导兼职。总监的职能，就是协调、指导和监督。就选题而言，分社的选题论证都要求总监参加，总监有很高的权重，其意见分社一般都会尊重，但是如果分社坚持要做，总监也会尊重。无论如何，总社对分社的最终考核，主要就是年初定好的指标，分社能否达成。

    在华东师大社的改革方案中，薪酬体系、绩效考核也是一大亮点。很多改制后的出版社其实是强化了提成制，而华东师大出版社却改变了原来的分配方法和激励机制，不搞创利提成和效益提成，而是为每个员工定岗定薪。全社按工种划分为4个序列，管理类、行政后勤类、编辑类和市场类，每个序列又有若干层次上的岗位，每个岗位定级；同时，设有足够可供个人发挥的空间，完成工作拿基数薪酬，上不封顶。

    很多出版社在改制之前，都是企业编制和事业编制混合的，事业编制的员工收入比较高，企业编制的相对低一些。定岗定薪有一个很大的好处，就是企业编制与事业编制的人标准一致，消除企业编制和事业编制的分配不公。由于编制问题，原来的企业编制员工常常抱怨同工不同酬，甚至出现企业编制比事业编制干活干得多，但是拿的少得多的情况。经过薪酬改革，大部分的员工收入明显提高，并且分配更加合理，调动了大家的工作积极性。

    坚持：直面困难，勇于创新，收获成果

    2009年，经历了一年多的摸索、磨合和调整之后，华东师大社迎来了一个重要变化：全面完成转企改制，原“华东师范大学出版社”的单位名称变更为“华东师范大学出版社有限公司”。这一年，社里的销售回款码洋首次突破6个亿，改革成果初步显现。

    2010年初，因为部分管理人员的流动，各种困难迎面压来。但是华东师大出版社的改制塑造了一个科学合理的体制，锻炼出一个强有力的团队！在全社员工的共同努力之下，出版社很快克服了这些困难。那一年，出版社的销售码洋、经济利润保持了一贯的发展态势，取得了较大增长，现金流也处于历史上最好的水平。同时，改制的成绩也得到了新闻出版总署领导、业界同仁和读者朋友的高度肯定，取得了社会效益和经济效益的双重丰收。进入2011年，华东师大出版社实现了经营管理层新老班子的平稳更替，出版社继续保持良好的发展势头。

    2010年以来，华东师范大学出版社先后荣获“全国百佳图书出版单位”、“最有号召力的十家出版社”、“上海市知识产权示范企业”、“上海市版权贸易先进单位”、“上海市著名商标”等殊荣。图书方面，《一课一练》被评为上海市著名商标；《中国教育史研究》获第二届中国出版政府奖图书奖、《中古汉字流变》和《儿童心理学手册》获图书奖提名奖、《私想者》获装帧设计奖。人才方面，朱杰人被评为“中国百名优秀出版企业家”、获“第二届中国出版政府奖优秀人物奖”。经济效益方面，2011年底，回款码洋再创新高，达6.51亿元。

    扬帆：畅想未来，深化改革，加速发展

    回顾华东师大社的历史，我们已经走过了两个重要的阶段：从1980年到1998年中期是出版社的初创时期，也是“第一次创业”阶段；从1999年到2008年是出版社的高速成长期，也是“第二次创业”的阶段。“第三次创业”的口号就是在2009年提出的。

    创业，就是一切归零，从头开始。2011年5月，出版社完成了经营管理层的更替。适逢“十二五”开局之年，全社员工以创业的心态，进一步明确了企业发展方向、确定了新时期发展目标，从五个方面规划了出版社的未来——将华东师大社建设成为一家集集团化、数字化、资本化、专业化、国际化为一体的专事教育出版及教育服务的大学出版机构。

    在改革的深化落实过程中，我们清醒地认识到出版企业不仅有现代化企业的共性，还有其文化特殊性。华东师大社作为一家服务于教育的大学出版社，我们要在改革中坚持自身的教育特色，在教育领域做出更多亮点。专业化是我们长期坚持的一个方向。首先，专业化直接关系到我社的企业定位，我们建社之初就本着“服务教育”的目的，多年的发展使我们在高等院校教材及教学参考书、基础教育教材及教学参考书、教育学及心理学领域颇有建树，培养了一批品牌常青树，确立了我们在教育领域的优势地位。在我们的发展战略中，我们集中考虑的是，如何将传统优势演化为核心竞争力，使其成为教育领域或其某一细分市场中顶级品质图书的标志，同时向教育领域的细分市场渗透，孕育新的品牌，两相结合，在改革发展中确立我们的品牌方阵。改革三年多来，专业化的努力已初具成效，我们不仅进一步强化王牌产品如《大学语文》《英语听力入门》《一课一练》等品牌的市场地位，还先后培育了多个新品牌，如教师教育类的品牌图书“大夏书系”；坚持尝试实施学术图书的大众化，坚持我们在传统文史哲领域的高品位，同时出版文化内涵丰富的大众阅读类图书，如《解读敦煌》等。其次，我们要进一步向人才专业化的方向迈进。专业化的企业需要专业化的人才，我们计划在涉及出版企业的各岗位，如管理人员中、编辑人员，以及营销和发行人员，推行系列的人才培育计划，已投入实施的有针对本社青年骨干的“新智慧”青年训练营（第一期已结营），其他如针对编辑专业化、营销专业化的培训计划都在积极筹备中。

    改制以后，我们对组织架构进行了根本性的改变，实行分社制度，这是我们模拟集团化而尝试的道路。改革的前3年，我们并没有要求业务大幅度增长，这3年是消化改革的时间。管理体系、工作流程以及绩效考核的大变化、ERP管理系统的上线、分社社长角色的转变都需要一定时间的磨合，这是建立现代企业制度必须经历的过程，也是出版社实现新的飞跃所要突破的瓶颈。2009年底，我社开始试行责任会计制度，对每个分社细化管理，把财务管理贯彻到分社的经营中去，以期进一步提高资金的运用效率，降低资金使用成本，提升出版社企业管理的水平。截至2011年，已设立有9个分社，2家子公司。每个分社，都是出版社的一个利润中心，具有很大的自主性，它们拥有相对独立的人事权、财权、选题权。这种发展模式，将使成立集团成为一个水到渠成的选择。实现集团化的科学管理，将主业做强的同时实施多元经营，并将内涵发展与并购、联合相结合，是我们走集团化所坚持的原则。2009、2010、2011这3年的业务实际上呈稳步增长的态势，现实表明，我们对分社制度的尝试很有成效。

    数字化发展是我们特别重视的发展方向，也是我社中长期发展工作的重点之一。数字化有两层含义，一是实现企业内部管理的数字化。2009年8月，华东师范大学出版社内容管理系统（CMS）上线，目前已建成图书库、封面库、音视频库等资源库，实现了资源的一次入库，多次、多种方式使用的目标。2012年，我社建成了全社集成的管理信息系统，包括编辑编务模块、生产模块、发行和物流模块、财务模块、HR模块和OA模块全部上线，实现了无纸办公，大大地提高了出版社的工作效率。数字化的第二层含义是数字化出版。我们数字出版的发展战略是，坚持“大教育”的理念，打造一个集“内容提供、教学支持、辅导评估、平台服务”为一体的教育信息服务提供商。我们需要整合资源向数字化转型，寻找适合本社特点的赢利模式，抢占制高点和市场份额，培养一大批数字出版人才和经营人才。这也是我们改制以来一直在重点投入和大力发展的模块。

    我们的国际化包括产品的国际化、销售的国际化和组织的国际化。多年来，华东师范大学出版社积极开展版权贸易，引进优秀版权的同时，积极开发优秀的本土原创作品，实施“走出去”的战略，让我们优秀的原创文化走出国门，走向世界。

    在企业化、集团化、数字化和国际化转型的时代背景下，出版企业要做大做强，必须加强资本经营能力和资本运作力度，借助资本化手段，优化出版资源配置，扩张资本规模，实现最大限度增值。如何让资本化带动出版业起飞，是华东师范大学出版社接下来重点考虑的一个问题。所以，华东师范大学出版社资本化的目标是使资本运作更加合理、科学，并使其不断增值。（朱华华 吕芳）

来源：新华书目报