肖斌现在的身份是中国和平出版社有限责任公司董事长。谈起和平社5年来的改制重组历程，他用了一句成语：艰难困苦，玉汝于成。

　　5年前，中国宋庆龄基金会下属的中国和平出版社主动改制重组，江西出版集团占股70%，中国宋庆龄基金会占股30%。由此，和平社成为我国第一家实行股份制改造的中央级图书出版单位，被业界称为跨地区重组激活中央出版单位改制的破冰之举，并因此被称为“和平模式”。

　　建制度 摸出路 找财路

　　“这不是一般意义上的商业合作行为，更不构成买卖交易关系，而是各方从自身发展需要和推动出版事业发展的基本战略高度进行的以实现资源整合和优势互补为内容的价值重组。”作为当年改制的直接推动者，时任社长的肖斌更能理解和平社“困境中求生存”的渴望。

　　从引进英国GE Eaglemoss出版集团“蓝猫环球探险”系列读物，到打造配套同步系列教辅项目；从规范图书经营运作，到构建以营销为中心，编、印、发全流程协调运营的选题开发机制；从借钱还债，到投资理财；从组建中国和平出版社有限责任公司，到与湖北日报传媒集团跨媒体合作图书公司——湖北特别书局有限公司……5年的时间，“和平人”建制度、摸出路、找财路，在一点一滴的积累中，为“和平模式”不断添砖加瓦。

　　“没想到和平出版社可以做到这样的规范！”新闻出版总署出版管理司的一位负责人2011年在和平社调研时表达出这样的“惊讶”之语。5年前，和平社曾因为书号管理混乱，受到新闻出版总署的处罚。让人想不到的是，5年间变化如此之大。

　　“目前我们正在按上市公司要求，实施与中文天地出版传媒股份公司管理接轨的ERP系统。”肖斌说。

　　按劳取酬 打破“大锅饭”

　　根据《公司法》的规定，中国和平出版社有限责任公司由股东会、董事会、监事会、经营班子等组成规范的法人治理结构。公司股东双方共同将其定位为现代企业、现代文化企业和现代出版企业。

　　中国和平出版社有限责任公司董事会成员由2名中国宋庆龄基金会代表和3名江西出版集团代表构成。在2012年年初召开的董事会上，全体董事投票选举肖斌担任董事长。股东双方都可以提名公司总经理人选，但必须经董事会表决通过并由董事会聘任。

　　“董事会人选由股东会决定，总经理及经营高管由董事会决定。这跟原来的由上级主管单位任命方式不一样。”采访中，肖斌特别强调，规范改制、规范建立法人治理结构是和平社改制重组的特点。“和平社董事会是按《公司法》要求，在上市公司的管理框架下运行的，公司重大事项和高管班子的组成等重大决策，必须由董事会通过。”

　　今年年初，以总经理为首的高管团队与董事会签约，明确了今年的目标任务。“按劳取酬，打破‘大锅饭’，这是改制和改革的一个重要方向。”肖斌说，尽管和平社的管理模式还处于探索阶段，但无论成功与否，这种探索对今后中国出版业的改革都具有一定借鉴意义。

　　一手抓改制一手抓经营

　　5年来，和平社坚持“一手抓改制重组，一手抓经营发展”的“两手抓”方针，在实践中形成了务实发展的工作思路。肖斌告诉记者，所谓务实发展，就是立足现实、背靠股东、面向市场、务求精进。

　　做出版的人都知道，自主投资图书出版具有一定的经营风险。但和平人的选择是：“必须面对市场竞争，适度规模经营，审慎而为。”

　　与过去不同，在和平社“十二五”选题规划中，自主投资的本版图书比例已经达到了90%以上。今年和平社的出书规模扩大、进度加快，全年额定的书号7月份就用完了。

　　依托江西出版集团的市场优势，和平社取得了人民教育出版社和北京师范大学出版社的教辅授权。在今年江西省中小学教辅用书可代购书目的评议选用中，和平社自主开发的小学到高中全套同步教辅取得了较好的成绩。仅此一项，每年就可实现销售码洋6000多万元。

　　“如果不是改制，有谁能想到和平社能拿到这样的授权？”

　　“如果不是改制，如果不是江西出版集团的市场资源，要取得这样的授权是不可能的。”

　　肖斌自己的一问一答，证明了新体制催生出的新优势。出版单位跨区域经营发展集聚了创新思维，开拓出一条改革发展之路。

　　“发展得好不好，只有我们自己知道。”肖斌坦言，中国出版业正在改革、调整、转型中发展。在行业发展中，和平社仍面临转型的困难和市场竞争的强大压力。但自己和自己比，变化是历史性的。（闫松）

来源：中国新闻出版报