老社、大社、品牌社，中国建筑工业出版社在业界有口皆碑。

　　说老社，是因为它从1954年建社算起，已走过了60年征程，60年风雨，60年辉煌，不可言不老。

　　说大社，是因为它伴随着共和国建设事业的前进步伐，不断发展壮大，年出书超3500种，年出版码洋突破8亿元，不可说不大。

　　说品牌社，是因为它坚守专业特色，为读者奉献了2.5万多种优秀出版物，连续3届获得中国出版政府奖先进单位奖，是建筑行业出版的领军者，其品牌不可谓不靓。

　　如今，在信息催生价值的时代，面对市场化、全球化的变局，建工社人用激情状态、“赛马”机制、创新精神，走出了一条“老”字“少”写的改革发展新路子，在新起点上开始了新的发展征程。

　　激情出激变

　　最近几年，业界谈起建工社人，都有一种明显的感受，即有激情，有干事创业的激情。有了激情，出精品、拓市场、赢双效，就成了自然而然的事。

　　可以说，激情给建工社带来的成果、带来的变化，是实实在在的。成果很多、变化很大，凝练成一句话，那就是真正地从规模数量型向质量效益型发展。

　　怎么讲？具体一点，体现在“四力”提升上：专业力、精细力、策划力、管理力。

　　专业力。建工社一直将“传播建设科技、弘扬建筑文化”视为自己的责任使命，这一专业定位从未动摇过、松懈过。如今，在建工社，所出的90%以上图书均为建设领域的学术理论著作、应用技术图书、工具书、普及读物、建筑类大中专院校教材及培训教材、标准规范、考试用书等，满足了不同专业层次读者的需求，保持了建筑专业品牌和行业的影响力。

　　精细力。一家出版社强不强，关键要看图书重印率。而建工社，始终控制新书品种增长率，同时对重印率提出高要求，并在绩效考核中鼓励编辑多策划重印率高、修订率高的选题。在行业内频频出现主要依靠品种扩张来扩大出版规模的案例时，建工社依然坚持专业发展、精耕细作之路，通过人无我有、人有我优、人优我特、人特我专的策略，在建筑出版领域始终保持领先地位。近几年，建工社新书年增长率约5%，而收入和利润年增长率超过10%。

　　策划力。挺拔出版主业，靠选题、靠策划。在建工社，一直实行选题三级策划制，注重整合资源，强调自主策划和原创性选题的开发，严格执行选题二级论证制度，不断调整和优化选题结构，避免低水平重复出版。每年的工作计划中，都要求编辑在自己负责的专业领域做调查研究，提交调研报告；每位编辑每年要到中国建筑书店值班调研一天，提交值班心得体会。编辑在提交选题报告前必须进行选题查重比较，既要调查一下社内已出版的同类图书情况，也要调查社外同类图书，并写出详细的分析论证报告。通过图书中心选题论证会和出版社选题审批会，对选题进行把关和优化。这样的机制，让策划力大大张扬。

　　管理力。管理出效率、出效益。多年来，建工社坚持对图书出版实行全程质量管理，坚持“三审三校一审读”制度，制定从编辑审稿、加工、发稿，到设计、排版、校对、印装、质检等环节的《出版物质量保障体系》，从质量控制要点和每一个细节抓起，严把出版物质量关。每两年举办一次的图书质展，已举办了16届；每年评选一次社优秀图书，引导编辑多做好书。

　　近10年来，在中国出版政府奖图书奖、“三个一百”原创出版工程、中华优秀出版物奖等评选中，建工社屡获殊荣，200多种出版物获奖，30多种出版物荣获国家和省部级奖项。立足一个“专”字，突出一个“精”字，抓住一个“策”字，严把一个“管”字，建工社近些年来之所以取得如此好的业绩、如此大的变化，都得益于此。

　　“赛马”不“相马”

　　向机制改革要活力、实力、竞争力，这是建工社完成转企任务之后发起“二次改革”的目的所在。

　　转企难，改制更不易。机制改革，既要有“壮士断腕”的敢作敢当，更应有“妙手慧心”的善作善成。在社党委书记张兴野、社长沈元勤组成的新一届社领导班子的带领下，建工社2012年打响的机构改革、人事改革两场攻坚战，就是一个成功的范例。

　　先说机构改革。为了更好地适应市场竞争和专业化发展，2012年，按照“强化一线、拓展相关、合理分工、专业发展、责权对等、激发活力”的基本原则，建工社进行了转企以后第一次较大的机构调整。内设机构由原来的18个调整为22个，强化编、印、发一线部门，将原来各图书中心交叉的专业板块进行调整，通过设置相应机构拓展相关专业，加强弱势专业的发展，增设市场营销部门，加强营销推广工作，完成了业务布局。经过近两年的运行，弱势板块有所发展，特别是市场营销出现了积极变化，机构改革初见成效。

　　再说人事改革。为了尽力给员工提供施展才能的平台和公平竞争的环境，在当年机构调整过程中，建工社进一步深化干部聘任制度改革，对包括副总编辑在内的29个中层岗位进行竞聘。有92人次参加了竞聘演讲，竞聘产生2位副总编辑、9位部门正职和18位部门副职，其中最年轻的一名部门副职干部还不到29岁，充分调动了员工的积极性，为出版社的改革和发展打下坚实的组织基础。

　　事业要发展，产业要壮大，人是最关键的因素。建工社改革的目的，就是要把最合适的人放到最合适的岗位上，变“相马”机制为“赛马”机制。

　　“赛马”机制的要义，在于相应的激励措施能否跟上。因此，建工社对部门实行目标责任管理，采用梯级累进激励政策，强化分配的激励作用。其一，设定基本任务指标，完成基本指标，按相应比例提取绩效工资，超过基本指标部分超额提取。职能部门考核，参考工作任务完成情况和服务对象评价满意情况，综合确定绩效工资。基本任务指标、提取比例，将结合近几年生产完成情况，充分考虑各方面相关因素，科学测算得出，使各图书中心站在同一起跑线上展开竞争。其二，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，个人工资必须与工作绩效相结合，逐步建立浮动工资制，实现多劳多得，有的策划编辑效益突出，年效益工资超过部门主任，充分调动起每个人的积极性。

　　就这样，一个“不用扬鞭自奋蹄”的“赛马”环境，逐渐在建工社营造起来。

　　创新赢创业

　　作为文化产业，出版社转企后，出版业要大发展，需要通过不断创新来实现。转企以来，面对新的发展环境，建工社对今后的发展目标、发展方式、产业形态、工作机制等都进行了重新思考和规划，制定了《建工社今后几年发展思路》和《“十二五”发展规划》，明确提出了“立足专业、拓展相关，将建工出版社打造成行业领先、国内一流、国际知名的专业出版强社”的目标，提出“三改六加强”措施，推进各项工作改革创新。

　　打造数字化专业服务平台，是建工社诸多创新中最为突出的一大亮点。为实现专业信息化服务，在充分分析专业读者市场需求的基础上，建工社提出了建设全媒体资源库，构建建筑专业出版信息服务平台，开展以“中国建筑出版在线”为品牌的6项在线服务，内容包括建筑图书在线服务、建筑图库在线服务、考试培训在线服务、标准规范在线服务、在线教育服务以及专业知识库服务。通过这些在线服务，可以为建筑专业人员提供全方位、立体化、多终端、多渠道的信息服务。该项目2012年10月正式启动，至今已完成了全媒体资源库建设，开通了考试培训在线服务、图书在线服务。

　　可以说，创新，不仅让建工社的原创选题层出、自主策划不断，而且让建工社的创业能力提高，专业服务升级。（冯文礼 涂桂林）

来源：中国新闻出版报