张佩清是书业发行界的“老大姐”，自1975年入行以来，17年市店、17年省店，已经摸爬滚打了34个年头。一路摸索，一路艰辛，她从不轻言放弃；一路改革，一路创新，她一直满怀激情。

从开“南京书市”先河，到创建全国首家省级发行集团，再到牵手海南首创跨省重组模式，她一步一个脚印，开拓了发行史上的多项第一。而今，作为国内规模最大、实力最强的书业流通企业集团当家人的她，虽已年近花甲，但工作激情丝毫没有减退。目前，她正率领江苏新华发行团队夜以继日地在忙着股改上市工作。她心里的目标只有一个，那就是打造“中国现代书业第一网”。

零售店办书市 做第一个“吃螃蟹”的人

南京市新华书店是张佩清书业发行人生的起点。从1975年进入，到1992年离开市店赴省店任职，她在这里一干就是17年。

1975年3月，26岁的张佩清从部队退伍到南京市新华书店。她从最基层的仓储工作做起，1982年至1992年，先后担任过南京市店中山东路门市店负责人，南京市店副总经理、总经理。在担任南京市店总经理期间，适逢“一主三多一少”的发行体制改革，主渠道一时难以适应，销售大幅度滑坡，库存暴涨，临危受命的她遇到了改革的第一道题。

怎么办？她敏锐地感到，再也不能死守原有的传统经营模式，必须加大改革力度，争取主动。因此，她果断采取了“扩销压库”的措施，带领全店职工深入学校等单位，开辟销售通道。同时，在全国率先举办了地方书市——南京书市。零售店办书市，她成了第一个“吃螃蟹”的人。

其实，开先河者实属不易。张佩清坦言，这是被逼出来的一条“上策”。她说，不用说发展了，当时连出版社的货款都没有钱付，于是她凭私人关系贷了50万元。可库存怎么下来？销售怎么上去？资金回转如何加快？“这一系列难题，必须用改革的办法才能解决。”她说。

正是在此窘境之下，她萌生了开办书市的念头。当时的想法是，用新书拉动销售，把视角放到全国。于是，她专门组织了一套班子，一方面向全国各出版社组织一批新书，即进即销可退货；一方面邀请全国各地大专院校图书馆来宁参加书市。令人惊喜的是，当时参加书市的客户非常多，把门店挤得水泄不通。短短几天，销售额就突破了100万元，书市结束时900多万元的库存一下子降低了200多万元。

此举不仅让南京市店的经营状况由困境走向良性，而且她所开创的南京书市模式成为该店保留至今的扩大销售的传统营销活动，并已发展成为南京市委、市政府高度重视的一项精神文明建设和文化建设活动。

走出一步天地宽。尝到书市甜头的张佩清又接连采取了一些改革举措，比如与北京六大出版社联手设立南京批发中心；在市店内部率先实行承包责任制等。这些举措对南京市店的起死回生起到了最为关键的作用。此后，在她担任总经理期间，南京市店的销售额每年都以两位数增长，并且一直处于全国省会城市店前三名的领先位置。

在接受《中国新闻出版报》记者采访时，张佩清说：“如果当年不果断采取这些改革新举措，南京市店要想打翻身仗很难。”

做大做强之路 创全国首家省级发行集团

1992年1月，张佩清由南京市新华书店总经理调任江苏省新华书店副总经理，8个月后升任总经理。此时，省店的生存现状依然让她担忧。当时正值全国书业发行体制改革向适应社会主义市场经济体制迅速发展的新阶段，社会上出现了一些“省级店是多余环节”的思潮，省级店面临可能被边缘化的处境。

上任伊始，她就果断提出了“定位市场，强化功能，服务两头（出版社和销售店），扩大销售”的战略，积极转换省店机制，带领省级店由计划经济下的中间管理环节向市场经济下的大批发环节发展。正是在这一战略指导下，省级店的一系列改革拉开了帷幕。

1993年，她总结完善了全省书店承包经营责任制，推行以销售为中心的目标责任制，为基层店创造宽松环境，调动发行积极性。进一步加强与出版社联合力度，在全国率先采取社店联合组团、联合推销等举措，参加全国性书市和订货会。试行代理制和经销包退制等联合形式，加强省店的凝聚力与辐射力。

1995年，根据形势发展需要，她在全国较早地建立了“多功能、多品种、少环节、快速度、高效率”的省店批销中心，使省店一般书发行由期货向现货转变，构建以省店批销中心为龙头，以省内市场为依托，辐射省外的一般图书发行体系。

1996年，她提出了“坚持方向，扩大销售，强化辐射，争取市场和效益最大化”的“九五”工作思路，在全省书店开展了“创名店”活动，构建新型服务体系，提高市场竞争力和占有率。

通过自身改革，省级店逐步确立了在市场格局中的批发商地位，成为了发行企业的龙头，改变了人们认为省级店是“多余环节”的看法。但此时的张佩清清醒地认识到，作为批发商的省级店要做大做强，必须改变传统的店店关系，即由单纯的经销关系转变为以资本为纽带的新型的店店关系。否则，80多个书店分散经营的格局不改变，谁都做不大，更做不强。因此，她产生了组建集团的冲动。

1999年4月20日，作为全国第一家省级发行集团——江苏新华发行集团正式挂牌成立。这是经新闻出版署、江苏省人民政府批准的，以资产为纽带的多个法人联合体，也是依据现代企业制度建立的江苏省第一家大型文化企业集团。集团的成立，标志着江苏新华走上了一条规模化、集约化发展之路。

张佩清说：“搞集团化，为的就是通过规模经营取得规模效应，这是做大做强的唯一路径。”

速度彰显魄力 三个月完成43家单位“事转企”

2003年，对江苏新华发行集团来说是一个关键的年份，这一年，集团被中央确定为全国文化体制改革试点单位。

张佩清敏锐地意识到，江苏新华发行集团实现大发展的机遇来了，必须紧紧抓住。在省委省政府的领导下，按照出版集团党委的部署，她果断地提出了以创新体制、转换机制、面向市场、增强活力为目标，大力推进体制、机制、业态、技术、服务五方面的改革创新，为集团的可持续发展奠定坚实的基础。

改革，事不宜迟。为了规范化、科学化、稳妥化改革，她亲自主持制定了集团《转制改制实施方案》、《连锁经营实施意见》等一系列改革文件，全力推动集团的新一轮改革浪潮。此后的改革进程逐步加快，请看一组镜头。

镜头一：创新体制，重塑新型市场主体。在她的强力推动下，集团从2004年8月开始，用了不到三个月时间，就顺利完成了43家单位的“事转企”，实现了整个集团的企业化，使集团成为真正意义上的经济实体和市场主体。

镜头二：创新机制，增强企业活力。在她的精心组织下，集团着力探索建立面向市场、充满活力、优质高效的新型管理机制，调整组织结构，优化运行机制，全面深化三项制度改革，推进干部管理制度改革。

镜头三：创新业态，建立现代营销网络和运营模式。在一年多时间里就完成了全省13个地区连锁经营的整体覆盖，对所属948个门店、省外及系统外5个连锁门店实行全品种配送，对省外510个门店进行部分品种配送。

镜头四：创新技术，建立先进的物流配送基地。经过两年多奋战，中国目前规模最大、现代化程度最高的物流配送中心在江苏落成并正式运营，被誉为“中国出版业的标志性工程”。

镜头五：创新服务，提升新华服务品牌。集团在行业内率先成立了客户服务中心，并率先开展“创名店”和“星级门店”评选活动，提升服务水准，增强读者影响力和凝聚力。

镜头六：突破地域束缚，实现跨省重组。牵手海南省新华书店集团公司，组建了海南凤凰新华发行有限公司，在跨区域发展方面实现了零的突破。

这一组镜头彰显了“张佩清速度”，业界有人称其为“极限速度”。从中也让业界看到了张佩清改革的胆识与魄力。

改制改出了活力实力竞争力。有数字为证：2007年，集团图书总销售突破86.3亿元，销售净收入达62.5亿元，分别比2002年（改制前，下同）增长40.2%和34.7%；利税和利润分别增长140.4%和96.4%；总资产和净资产分别增长51.2%和28.6%；人均劳动生产率和人均创利分别增长84.8%和169.3%。

“凤凰”南飞 首创跨省重组模式

2008年5月9日，海南凤凰新华发行有限责任公司挂牌，标志着全国首家跨地区战略重组组建的大型出版发行企业正式诞生。

业界对这次“联姻”好评如潮。有人说，这是中国文化体制改革的辉煌定格；有人说，这对于中国出版发行业的改革发展，无疑起到了“风向标”、“加速器”、“催化剂”作用。中共中央政治局常委李长春专门批示，称“这是以资本为纽带，跨行政区划改革重组的成功范例”。

牵手的成功，对于江苏省新华书店集团公司来说，由一个区域性企业向全国市场拓展，从一个文化经营企业变身为文化战略投资者，这其中的附加值无法计算。

张佩清作为此次成功“联姻”的操盘手，也成就了其34年书业发行人生中最浓墨重彩的一笔。她用“天时地利，人和资和”概括这次“合作生态”。她认为，跨区域发展是市场经济发展的必然结果，是出版产业发展的必然趋势，是发行业做大做强的必由之路。

据介绍，江苏新华发行集团在探索跨区域发展的实践中经历了三个阶段。第一阶段，在连锁经营推进初期，积极探索与省外新华书店、中小独立书店建立连锁供货和加盟经营的关系。但随着各省连锁经营的实施，这条路越走越窄。第二阶段，自建或合建零售卖场，扩大省外销售，提高省外市场占有率。但单枪匹马到省外开店，折扣大战使门店的效益低下，走下来也相当艰辛。第三阶段，以资产为纽带实施跨省战略重组，与对手结为伙伴，实现共赢发展。

经过实践探索，张佩清说，逐步认识到资产重组是跨区域发展的好路径，可以化对手为盟友，形成竞争合力，整合市场资源，共占市场是双赢，而非两败俱伤。

“苏琼联姻”的跨地区合作经营正是这一改革思路的具体体现。双方约定：在整合优化海南全省发行资源，组建海南省新华书店集团有限公司，实现整体转企改制的基础上，海南以剥离不良资产和非经营性资产、核减改制人力成本后的所有主营资产业务出资，占49%股权；江苏以现金投入，占51%股权，并承担海南方51%的人力改制成本，合资组建股份制公司。

张佩清坦言，重组不是目的，关键是能不能做大做强，这是最根本的。苏琼两省的战略重组，是一种全方位、整体性的“化学反应”，是跨地区合作，提高出版产业集中度、建设大型文化企业集团的大胆探索。我们将按照既定目标，让海南凤凰飞得更快、更高、更远，真正实现1+1大于2的目的。

明知改革难

偏向“虎山行”

江苏新华发行集团成立近10年来，经历了改革发展步子迈得最快、发展最好的阶段。2007年总销售额达86.3亿元，比1999年增长了70%；总利润、资产、净资产也翻了一番。取得如此骄人的业绩，张佩清最大的体会是发展得益于改革，感悟最深的是改革很艰难，但必须知难而进，发展中的问题唯有用改革的办法才能解决。发展的动力是改革，有改革就会有发展，不改革就不会有今天。

因此，与其他集团的掌门人一样，张佩清也有着自己的“酸甜苦辣”。她解释说，辣，就是面临全新的竞争对手，谓之“辣味足”；酸，就是在推进改革过程中，调整了利益格局，不同意见非常多，谓之“酸味浓”；苦，就是在工作中心力交瘁，既有身体上的苦，也有心理的苦，谓之“苦味重”；甜，就是改革发展了，事业成功了，品尝到了改革的喜悦。

当记者问到“改革中最难的是什么”时，张佩清说，最难的一是打破在计划经济体制下形成的运营模式，创建一个既能适应市场经济发展，又能符合精神文明建设需要的全新的管理体制和运营模式；二是转变干部员工的思想观念，破除传统的思维定势。

以这次“苏琼牵手”重组为例，张佩清说“听着轻松，其实很难”。她说，作为两省国有文化单位，进行跨区域资产重组涉及一系列复杂问题。两年间，双方仅合同就签了三个，海南方面的身份变了三次：从2006年的海南省新华书店，到2007年12月的海南省新华书店集团公司，再到2008年4月的海南凤凰新华发行有限公司。她深知，重组成功，既是企业遵循市场规律，发挥市场“无形之手”作用的结果，也是从中央到地方，各级政府“有形之手”强烈推动的产物。

2007年8月24日至26日，江苏凤凰出版传媒集团党委中心组“昆山经验”学习会上,张佩清讲了三句话：一是着眼一个“发”字，发展是硬道理，市场是发展之本；二是制服一个“难”字，坚持改革不动摇；三是狠抓一个“干”字，不达目的不罢休。

她坦言，34年间每走一步，都是用改革贯穿的。“要完成脱胎换骨的变化，担当起主导地位的角色，成为主宰市场的主体，不改革行吗？改革很艰难,但必须知难而进”。

岗位变换

在“突然”之中挑战自我

对张佩清来说，每一次工作岗位变换都来得十分“突然”，真有点“天降大任于斯人也”之意。

在南京市新华书店，1975年从部队退伍来时，从最基层的仓储工作做起，她没有想到。一听说做仓储，当年一起来的8个退伍军人，一下子就走了4个。1983年至1985年，作为南京市第一批后备干部培养对象的她，到南京市委党校干部培训班脱产学习两年，结果提前半年就给她下发了到南京市新华书店任副总经理的通知。而从门市店负责人直接进入市新华书店领导班子，对她的工作能力与管理能力又是一个挑战。

由于采取了一系列改革创新举措，南京市新华书店的经济效益与社会效益大大提升，品牌影响力俱显。正当她干得“如鱼得水”时，一纸调令又把她从市店总经理岗位上调到省新华书店任副总经理，不到一年升任总经理。这次岗位调整，也是十分“突然”。当时南京市店正处于鼎盛上升状态，相反省店则处于被动尴尬的境地。而坚信“只要顺应形势，加大改革力度，团结全体职工顽强拼搏，省店前途还是大有希望”的张佩清，又一次挑起了省店领导者的担子。

果然，在她的努力下，当年全省销售额即达10.3亿元，比“七五”末增长26.54%。综观在她担任省店总经理及以后继续担任发行集团主要负责人期间，各项主要经济指标连续16年居全国第一位。

在“突然”中挑战自我，这种不惧挑战的心态其实来自她的性格。她向记者坦言，自己是一个不言放弃的人，一个不服输的人。“在部队，我们一天就步行200里路，都是急行军，军营生活的苦挺过来了，就没有做不了的事情”。（冯文礼）

来源：中国新闻出版网