近年来出版社间竞争越来越激烈，如何创造并保护竞争优势，已成为每个出版社生存和发展的首要问题。在这种情况下，出版社开始审视自己的经营机制、管理模式、业务流程和组织结构等构成出版社战略优势的核心要素。与之相适应，一种基于建立出版社长期竞争优势的“价值创造型”出版社应运而生。本文基于出版行业自身的特点，分析了如何运用价值链理论和提供的方法，为出版社分析自身的优势，挖掘自身的潜力，进而为采取正确的策略，形成核心竞争力而奠定基础。

一、价值链理论

1．价值链的含义及构成

企业创造的价值是用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意接受的价值。如果用货币来表示这一价值，就是用户愿意支付的货币值，即企业创造并能得到的价值，就是销售的产品的价格和数量的乘积，即总销售收入。企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如供应、生产、发运、销售、服务等。这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。企业价值链是创造价值的总和，是由价值活动和盈余两部分组成。盈余是企业创造的总价值与完成各种活动所花费全部费用的差额，是企业竞争优势的标志。

企业价值活动由基本活动和辅助活动二部分构成。基础活动包括供应活动、生产活动、发运活动、销售活动、服务活动。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础管理等等（参见图1）。

2．价值链的确定

确定企业价值链一般可以按以下步骤进行：

第一，确定企业每一价值链的范围。经营单一产品的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围。而多角化的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链中各种价值活动的协同关系。

第二，对企业竞争活动进行分解和归类。价值链中的各类经营活动都可以再分解为相互独立的种种活动。在价值活动细分中，其分解层次是否适当取决于活动的经济性和分析价值链的目的，而对其把握的一般基本原则是：①具有不同的经济性；②对差异化能产生很大的潜在影响；③在成本中占有相当的比例和该比例在不断上升。

第三，明确价值活动的内、外联系。竞争战略一方面来源于价值活动本身，另一方面来源于价值活动的相互联系，即来源于这些联系的优化和协调。价值活动的联系可分为前后（专业化）的联系和平行（多角化）的联系。企业内部价值活动的联系可以从物质流、资金流、工艺流和信息流中来确定，企业与产业价值链的联系的关键是着眼于谋求在与外部联系中产生的竞争战略。

第四，确定每一项活动的价值和方式。从用户角度确定价值链每一项活动的价值是形成成本优势的基本方法，即按照用户对产品价值的重要程度的理解，将价值链的总价值分配到每项价值活动中。确定每一项价值活动的方式，有针对性地调整自身的价值活动，有利于形成差异化的竞争优势。

3．价值链分析的意义

首先，价值链分析法使企业清楚知道什么是它的竞争优势，竞争优势来自于何方，形成竞争优势的原因是什么，因此，价值链分析法使企业能够准确地抓住寻求的竞争优势的关键问题。

其次，价值活动本身不仅要有价值，而且它们之间是相互促进配合的关系，能够产生远远大于各价值活动本身价值之和，并形成整体价值，这是成功的经营战略的关键。通过比较价值活动和相互之间的关系，企业可以认识本身的生产经营活动过程中的价值活动之间的关系，各个经营单位之间的价值关系以及经营单位与有关利益集团之间价值活动的关系，进而更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。

再次，企业价值活动有可能产生两方面的战略优势，即成本优势和差异优势。成本优势使企业在竞争中获得更大的利润，差异优势强化企业与众不同的竞争地位。通过价值链分析法，企业可以确定不同价值活动的成本或差异特性，选择恰当的战略方案；同时这种分析又是针对具体活动展开的，因而有利于提出具体内容的战略活动，完善经营战略方案。

二、对出版社价值链的构成及基本活动的剖析

出版社创造的价值也产生于一系列的活动中，这些活动的有机联系，就形成了出版社的价值链。图2为根据出版社的价值活动所列出的基本价值链，它由基本活动和辅助活动两大类组成，其中基础活动是直接关系到为读者创造价值的活动，如选题策划、组稿、编辑加工、产品设计、制作、生产印制以及市场营销，而辅助活动是使基础活动持续不断进行下去的活动。

1．选题策划

在选题策划中，对每一种产品均需做进一步的分析。准确的市场分析及定位、完整的营销方案、独特的产品设计都是赢得竞争优势的重要因素。出版社要获得竞争优势就必须实行产品和服务的差异化，分析的主要因素有：①该产品所属的细分市场是否有前景；②细分市场中竞争对手状态如何；③是否会有新的竞争者加入或存在替代品的威胁；④购买者购买力和议价能力如何；⑤供应商议价能力如何，等等。只有在充分了解和分析之后，策划的选题才能定位准确。

2．组稿和编辑加工

内容是图书产品的生命线，确保内容质量是提升产品价值和出版社赢得竞争优势的决定因素。目前这一过程存在的主要不足有：①没有从长远的利益考虑；②作者队伍建设不到位；③没有寻找合适作者的有效途径；④不能很好地维护现有的作者群。

3．生产印制

这一阶段是主要的生产环节，大部分出版社是将这一阶段的任务外包出去，主要原因：①在这一阶段，策划创意的内容较少；②如果自办印刷，则投资大，回收期长；③从行业价值链的分析可以知道，参与这一阶段的竞争的企业众多，目前价格便宜且服务较好，有利于外包。

但这一阶段又是产品发生成本的主要阶段，如何有效控制成本也是提高产品竞争力的重要因素，因此实际工作中应尽力节约、降低成本，在竞争中体现成本领先的优势。

4．销售阶段

从目前出版社的整体来看，销售部门存在以下问题：①部门职能单一，经营理念落后；②售后服务意识不强，信息反馈渠道不畅；③广告投入量少，图书促销不够；④销售队伍文化素质不高，新理念难以贯彻。销售部门是出版单位开拓市场和信息反馈的重要部门，它直接关系到出版社的命运。就目前的情况来讲，及时地将市场营销的观念导入到各个工作过程中去，使策划、设计、印制、销售各个环节构成一体，才能使整个营销工作得到质的提升。此外，迅速提高销售人员的整体素质，建立精明强干的销售队伍，加强品牌宣传，提高售后服务，打通信息反馈渠道，也是出版社赢得竞争优势的必要保证。

三、取得竞争优势的基本路径

通过以上对出版社基本活动的分析，可以看出出版社竞争力的关键环节以及如何提高竞争力的手段。

1．建立市场营销体系，保证以“客户为中心”战略的落实

市场营销的理论核心是以客户的需求为中心，以市场为起点组织生产和促销，是一种“量身定制”的方式。具体到出版社的经营活动来看，就是应从发现和了解读者需求开始，到评价读者是否满意结束。为落实市场营销体系的运转，出版社内部的组织机构和各部门的职能也应作相应的调整（机构设置简图见图3）。

2．调整产品开发模式，实行全程策划，提高产品的竞争力

市场营销要求在产品开发初期就将策划、生产各个环节构成为相互联系、不可缺少的统一的整体，建立以市场需求为导向的产品开发模式。因此应对其组织形式作适当的调整，为建立这种模式提供保证。鉴于出版社自身的特点，在组织结构设计中应引入矩阵式的组织结构，以利用各方优势，提倡团队合作，实行项目的全程策划。

矩阵式组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，在具体实施中，由策划部、市场部、生产部、销售部的人员共同组成项目组，策划人为项目组的负责人。项目完成过程中，项目组应根据市场变化，随时更改、完善策划方案，使其更好地适应生产变化。项目完成后各部门人员另派用场，该项目组不复存在（矩阵结构产品开发的模式见图4）。

采用矩阵式的组织结构具有以下优点：①可加强策划部、市场部、生产部、销售部之间的横向联系，克服各部门之间相互脱节、各自为政的现象，适合市场营销中应当将各主要环节构成一体的要求；②各专业人员可以充分得到利用，有利于人才资源的合理配置；③因为编辑出版部和市场营销部的人员一开始就参与了产品的开发，所以可以为许多后续工作做好事先铺垫，有利于市场定位准确和产品的品牌推行；④项目完成后，人员解散，重新组合新的项目组，有利于人才的重复和充分使用，也有利于各类人才的不断沟通，同时也为综合性人才的培养提供了途径。

参考文献

［1］迈克尔·波特．竞争优势［M］．北京：华夏出版社，1997．

［2］王田苗，胡耀光．基于价值链的企业流程再造与信息集成［M］．北京：清华大学出版社，2002．

［3］王海林. 价值链内部控制［M］．北京：经济科学出版社，2007．

（本文作者 闫建华 中国纺织出版社）

来源：出版发行研究