近年来，我国文化产业发展进入了黄金时期，一个显著的标志是：集团化建设迈出了新步伐，到目前为止，我国已有的传媒集团主要有：出版集团、发行集团、报业集团、期刊集团、广电集团。但凭心而论，有些集团还不能算真正的传媒集团，他们只是行业性质的集团，有些集团虽然具有集团的招牌，实则只是一种传媒组群，在组织结构，内部管理，盈利模式等方面，都远远没有达到真正传媒集团的要求。随着国家文化体制改革的深入推进，对我国传媒集团来说，迎来了难得的发展机遇，在这场新的变革面前，只有抓住机遇，大胆改革，开拓创新，全面实行“三大转移”，才能打造实力雄厚、竞争力强劲的传媒集团。

　　打造核心竞争力由同质发展向差异化发展转移

　　随着文化产业竞争的加剧，传媒集团如何应对竞争，在竞争中胜出，关系到传媒集团的生死存亡。应该清醒地认识到，目前，我国各类传媒集团在竞争中暴露出的最大问题是：同质化发展，竞争力缺乏。而同质化发展的不良后果是，传媒集团之间的竞争是浅层次的，甚至可以说是低层次的。这种状况在国内的竞争中都力不从心，更难以应对未来国际传媒的挑战。因此，传媒集团要打造核心竞争力，就必须搞差异化竞争，向差异化发展转移。

　　传媒形态的差异化是基础。我国的传媒机构从成立的那天开始，业态就比较单一，而且报纸、出版、广播、电视分工明确。多年以来，所有的传媒各行其道，在自己的轨道上前行。即使在传媒集团化建设取得阶段性成果的当下，集团传媒形态单一、业态单调的局面依然未得以改观。随着传媒集团竞争格局的形成，受多种因素的制约，同质化发展态势更加明显，没有实现传统媒体、新媒体的联合，更未见新闻出版、广播电视、网络媒体的强势组合。这也正是我国传媒集团核心竞争力较弱的缘由。

　　对出版集团来说，要想差异化发展，单纯销售纸质产品就显得势单力薄，出版企业在推出好的图书后，可近水楼台先得月，将其拍成电影、电视，实现二次销售。在这方面，国内许多传媒机构开始了新的探索，也取得了初步的成果。比如，作家出版集团的探索就值得借鉴。该集团成立了影视公司，将自己出版的畅销的图书拍摄成电影电视，不仅实现了二次销售，也成为集团新的经济增长点。

　　对报业集团来说，差异化发展虽难度较大，但提供海量信息是其优势，如果仅限于平面纸媒，不仅发行有限，受众接受有限，传递渠道也不畅，而如果充分开发新媒体，特别是利用好移动媒体，将海量信息传递出去，也可以实现二次销售。比如，新华社通过与中国移动合作，将自己的新闻资源做成手机报，从目前的状况来看，年纯利润就高达12亿元。

　　对广电集团来说，由于传播渠道一体化，受众分众化的趋势，差异化发展是其生存之本。他们依靠丰富的资源，可以制作出许多优秀的节目，这是其他媒体难以抗衡的。但是如何将媒体优势转换为市场优势和竞争优势，成为广播电视媒体的核心竞争力，传媒形态的差异化是根本。近年来，央视在这方面的表现令人深思。比如，只要是央视热播的电视剧，其“电视图书”就热销；比如，原本学术化的《百家讲坛》节目，不仅创下较高的收视率，而且其图书也极其火爆，创出一个个营销奇迹。

　　对传媒集团而言，国际国内的事实证明，传媒形态单一，业态单调，纵使你把企业做到了极致，那充其量只是单点开花，没有传媒集团多点发展的特征，更不具备抗风险的能力。因此，传媒集团要做到差异化发展，就必须关注集团发展战略，从目前单一媒体、单一业态等方式的成长，向跨地区、跨媒体成长方式转变，依靠差异化竞争取胜。

　　盈利模式的差异化是根本。盈利模式即通往利润的路径。按照学界的说法，盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的特有的盈利的商务结构及业务结构。从当前传媒业的形态来划分，盈利模式大致有三种：一种是只出售内容产品，比如出版集团就是以销售图书产品为主要盈利手段的。第二种是先出售内容产品再出售广告资源，即二次销售。这是大多数报业集团的盈利模式，即报业集团依靠其子报的发行量优势，吸引广告客户投放广告，从而实现二次销售。第三种是只出售广告资源。广播、电视集团是这方面的典型代表，他们依靠广播、电视覆盖面广、影响力强大的特点，出售广告时段与资源，最终实现盈利。

　　对我国传媒集团来说，同质化发展导致盈利模式单一。由于盈利模式单一，与新兴传媒相比，传统媒体的盈利模式有许多劣势：比如，报纸、广播、电视等媒体主要依靠广告作为支撑，随着国家宏观政策的变动，传统的广告市场不断萎缩，加之网络等新兴媒体的分割，广告量逐年萎缩已成不争的事实。对出版企业而言，除了印刷成本、稿费、管理成本、发行折扣外，出版社看似有近20%的利润空间，但鉴于目前平均17%的退书率，出版社能保住6%～8%的利润就不错了。传统传媒的盈利模式仅限于传统的产品和广告，而对新兴传媒来说，由于其业态的时尚、新颖，如网络游戏、P2P视频、电子杂志、移动电视、IPTV等，其盈利模式多种多样，效益与效率也远远优于传统媒体，这也已成不争的事实。

　　由此看来，使传媒企业的业务结构与商务结构同构，才能确保利润最大化目标的实现，这是传媒集团发展的根本出路。也就是说，不仅要构架传媒经济活动在产品市场上二次销售的盈利模式，而且要确立统一集中的目标，设计与之相适应的激励制度和措施，最大限度地使企业的业务结构与商务结构同构，实现一次销售与二次销售的最大重合度，才能实现利润的最大化。因此，传媒集团要在竞争中胜出，就必须创新盈利模式，只有盈利模式的差异化，才能打造核心竞争力，在竞争中立于不败之地。

　　探寻发展新途径由单一竞争向融合竞争转移

　　多年以来，由于受到政策等各种因素的制约，我国的传媒发展地域特征明显，这虽然成就了许多区域传媒的领头羊，但若将其放在全国范围里考察，就会发现一旦离开原来的土壤，就会“水土不服”。由于长期以来，我国传媒机构均衡设置、同构布局，造成了实际上的区域封锁和市场分割。后来，虽然随着文化体制改革的推进，一批事业集团应运而生，其好处是产业的集中度高了，但由此产生的弊端加剧了区域封锁、垄断经营，严重制约了文化产业和大型企业的发展。在这种情况下，传媒集团要想发展，就要打破区域垄断的坚冰，走融合竞争之路，开展跨地区经营、跨媒体经营。

　　跨地区经营是传媒发展的新趋势。过去，我国的传媒机构都是区域性的，从传媒名称、办公地址，到经营范围等都有一定的限制，超越了这个界限就是违规，就要受到一定的处罚。而随着传媒的发展，区域性的“紧箍咒”显然难以满足快速发展的“胃口”，而传媒要展开手脚就势必向外拓展，进行兼并与重组，优化资源配置，实现跨地区经营。

　　在我国由于众所周知的原因，跨地区经营并非易事。2003年以前，国内许多异地办报的尝试都以失败告终。比如，2001年《辽宁日报》试图在鞍山办一张都市类报纸，遭到当地报纸的强烈抵制，此事惊动了省委，计划夭折收场；同年，《中国青年报》试图兼并一些地方省级青年报，结果在数省均遭遇碰壁，最后无功而返。2003年以后，文新、新华、浙江三大报业集团联手出击，在上海创办了《东方早报》，该报一经问世，就引起业内外的强烈关注。同年，光明日报集团和南方日报集团强强联合，创办了我国第一家跨地区合作的报纸——《新京报》。这份大型综合类日报的高调问世，成就了全国首例获国家有关部门正式批准的跨地区办报模式。《新京报》的问世，不仅具有“破冰”的意义，而且实现了“二大突破”：一是突破了地区及合作形式的种种限制，以采编为核心、以资本为纽带，全方位运作进行合作；二是突破了地方与中央级报业集团之间的界限，按照报业市场发展的规律，实现跨地区全面办报经营。

　　应该注意的是，虽然传媒领域的跨地区经营开始了“破冰之旅”，但只仅限于新创办媒体，兼并与重组还处于萌芽阶段，没有迈出实质性步伐。为此，行业主管部门一再申明：要打破地域和部门限制，打破条块分割，鼓励兼并与重组，培育资产和资源集中度高的大型集团，并在竞争中形成其战略投资地位，这既是改革的方向，也是改革深化的必然趋势。在这方面，传媒集团应抢得先机，该出手时就出手。

　　跨媒体经营是传媒发展的新选择。我国传媒机构一个明显的特点是：单一结构、单一形态。如今，随着传媒竞争的日益加剧，这种“单一”的媒体结构与形态，其劣势暴露无遗，也显得势单力薄，为此，跨媒体经营、融合竞争成为传媒发展的新选择。

　　跨媒体经营就是媒体根据自身特点，对媒体资源进行“纵向”和“横向”的整合与扩张，其目的是推动媒体产业向规模化、集约化、优良化方向发展，形成多点经营，多点赢利的产业格局。这一点从许多国外成功的传媒集团可见一斑，即大凡在跨媒体经营方面有所建树的传媒集团，都用事实回答了跨媒体经营的好处：不仅可以使媒体资源得到更有效的配置，提高媒体的生产效率，而且可以提升媒体的抗风险能力，使媒体企业在市场竞争中处于有利地位。这些正是我国传媒集团的软肋，也是我们需要达到的理想高度。

　　近年来，我国传媒领域的跨媒体经营也初现端倪，形成了一批媒体集团：一是纸质媒体集团。即以纸质媒体为主的进行跨媒体经营的传媒集团。如出版集团兼营报纸和期刊，报业集团兼营期刊、出版社、音像制品以及电子网站等。二是广电媒体集团。即广播、电影、电视跨媒体经营的传媒集团，这些集团以广播、电视、电影为主业，个别还兼营报纸和杂志。三是综合媒体集团。即经营领域涉及广播、电视、报纸、期刊和网络等各个媒体领域的传媒集团。

　　虽然我国传媒集团的跨媒体经营表现出良好的势头，但仔细分析会发现，许多传媒集团还处于初级阶段，远远没有体现出跨媒体经营的整体效应，还需要在一个新的层面上，进行整合和优化。在这方面，传媒集团必须清醒地认识到：追求形式上的“跨媒体”不是目的，要真正实现资源的有效整合，否则不仅会给媒体企业带来主业不明确的弊端，而且也会因经营分散、头绪繁多而错失发展良机。由此看来，我国的传媒集团任重而道远。

　　培育战略投资者由内容运营向资本运营转移

　　长期以来，我国传媒机构都在围绕内容做文章，并以“内容为王”为传媒责任，但随着内容趋同、特点缺失、竞争加剧等问题的显现，要想发展成为实力强劲的传媒集团，除继续巩固好现有产业、做好内容外，向新的业态进军势在必行，而就我国的传媒集团而言，若要在短时间内做大做强，单单依靠传媒集团的自身投入，显然力不从心，因此，我国的传媒集团要想成为战略投资者，就必须由内容运营向资本运营转移，上市投融资。

　　建立现代企业制度是前提。近年来，在国家宏观政策的推动下，我国传媒领域的改革风起云涌，与以往不同的是，文化体制改革背景下的传媒改革，是深层次的改革，也是脱胎换骨的改革。这场声势浩大的改革摆脱过去的种种制约，以建立现代企业制度为最终目的，正在形成符合科学发展观要求，遵循社会主义精神文明建设的特点和规律，适应社会主义市场经济发展要求的微观运行机制，为传媒集团的发展打下了坚实的基础。

　　然而，资本经营是一项极其复杂的经营活动，传媒产业有自己的特点和规律，资本市场也有自己的特点与规律，而传媒产业要想进入资本市场，就需要解决以下问题：一是转企改制。我国传媒机构多是“事业单位企业化管理”的体制，这种体制在管理、经营、用人、激励等方面弊端多多，难以适应市场经济的客观要求，只有通过转企改制，以体制机制创新为重点，确立传媒企业的市场主体地位，最终建立并完善企业法人治理结构和现代企业制度，这是传媒机构企业化经营的先决条件。二是产权明晰。对我国传媒机构而言，由于历史的原因，产权不明晰长期困扰着传媒机构，也制约了其发展，而传媒机构要建立现代企业制度，在一个新的平台上发展，就要明确出资人及出资人的权益，这是现代企业制度的首要原则。三是资产评估。我国传媒产业具有文化和产业的双重属性，传媒机构一个最大的特点是，拥有较高价值的无形资产，这是我国传媒机构的特点所决定的，因此，在以建立现代企业制度为前提的改革中，如何科学地进行资产评估，使无形资产成为有价资本十分重要。四是人才培养。企业化经营和资本运营人才的匮乏是传媒机构的软肋，要重视专业人才的引进与培养，尽快组建起传媒产业资本运营的专业团队。总之，解决好上述四方面的问题，才能建立起规范的现代企业制度，为传媒集团由内容运营向资本运营转移创造前提。

　　开展资本运营是手段。长期以来，我国的传媒集团都是国有独资，这种单一的资本结构，不利于传媒集团的发展，也不利于做大做强传媒产业。传媒产业是一个具有较高门槛的行业，从国内外经验来看，传媒发展已普遍趋向于大资本、大融合的跨传媒集团模式。中国的传媒产业与世界发达的传媒产业相比较，虽然发展速度很快，规模也不小，但实力差距还很悬殊。这主要是因为：我国的传媒集团实力都比较弱。因此，培育战略投资者，进行资本运作，成为传媒集团做大做强的路径选择。

　　近年来，随着国家文化体制改革力度的加大，传媒政策的不断松动，国内传媒业市场相继出现了上市热。但对我国的传媒行业来说，有两个重要年份永远镌刻在传媒发展史上。一是2000年3月，《成都商报》通过其子公司成都博瑞传播股份有限公司购买四川电器27.65%的股份，成功借壳上市，开创了国内媒体借壳上市的先河。二是2007年12月，被誉为“中国出版第一股”的辽宁出版传媒股份有限公司在上海证券交易所上市，成为国内首家将编辑业务和经营业务捆绑后整体上市的出版集团公司。辽宁出版集团的股票首次公开发行是国内众多出版集团上市活动的首例，同时作为中国第一家将编辑业务与经营业务合并打包上市的出版企业，涉及到对现有政策的突破，因此，在新闻出版界和证券投资领域都引起强烈关注。一批传媒企业和有传媒背景公司的相继上市，为资本市场增添了一道亮丽的风景。除不同程度地赢得了旺盛的人气，成为投资者看好的品种，特别是上市后打通了资本市场融资渠道，通过配股增发，直接获得新增股本金，为传媒扩张、项目投资提供了资金保证，这些极大地推动了传媒企业的快速发展。

　　值得注意的是，传媒企业上市投融资，进行资本运作的好处是显而易见的。但是，对传媒集团而言，还应该清醒地认识到，并不是“一上市就灵”，上市不是传媒集团的目的，而是做大做强的手段。因为传媒资本运营是一把双刃剑，运作成功可以使企业获得超常规的发展，运作失败则会把企业带入危险的境地。为此，传媒集团对上市要有清晰、系统的认识，不能为了上市而上市，要明确上市的目的。因此，传媒集团上市要建立在以下基础之上：一是通过资本市场进行产业升级与扩张；二是通过资本运营进行资源的有效整合；三是通过上市提升企业品牌影响力。因此，传媒集团要审慎对待上市融资，努力练好内功，合理进行布局，缜密做好规划，在此种前提下进行资本运营，最终将成为实力强劲的传媒战略投资者 （焦清超） 

来源：《中国出版》杂志社