每一位改革者的背后，都有一些鲜为人知的故事。作为化学工业出版社社长的俸培宗，从一名出版“门外汉”到出版行家，他带领团队不断改革创新，年年有新举措，年年上新台阶，将传统的专业社打造成一家品牌社。在2007年首届中国出版政府奖评选中，化工社一举摘得“先进出版单位奖”、“图书奖”和“优秀出版人物奖”三个份量很重的奖项，并获得2006年～2007年“诚信经营优质服务”出版单位奖。如今，已六十有余的俸培宗，依然激情满怀地为把化工社打造成化工专业出版集团而尽心竭力地奋斗着。

从“门外汉”到名社掌门人

　　从上大学到留校工作，从校团委副书记到党委副书记，俸培宗一直在母校工作。他可能不会想到，28年后的某一天会进入出版领域，因为隔行如隔山，出版领域对他来说太陌生了。然而就在1992年7月23日晚上，一个意外的电话，改变了他的人生轨迹。

　　当天晚上，北京化工大学党委书记姜法善电话通知他，第二天下午两点到化工部人事司去报到，说工作可能有变动。7月24日，时任化工部人事司司长的李士忠对他说：“部党组6月23日会议决定，调你到化学工业出版社任副社长，待社长年底退休后，负责主持全面工作，希望去后首先要搞好团结，努力工作，不辜负部党组的希望。”7月29日上午，时任化工部副部长贺国强找他谈话，提出三点希望：一要讲团结，二要开拓进取，三要多听少表态。希望尽快交接好学校工作，8月10日前到出版社上班。就这样，俸培宗在没有任何准备的情况下，“单枪匹马”开始了他的出版人生。

　　从一个“门外汉”到担任出版社掌门人，对当时的俸培宗来说，压力之大、困难之多，可想而知。俸培宗坦言，当时自己连“码洋”这个出版领域最基本的概念都不懂。当时最大的困难有三个：不了解出版业务，不熟悉出版社的干部职工，不知道出版规律。最大的压力也有三个：化工部党组对他的希望高，希望通过改革发展出版事业，不仅要出改革成果，而且要出改革经验；职工的期待比较多，希望新班子带领大家加快改革步伐，多出书，出好书，提高出版社的影响力和实力，增加职工的收入，但又不希望改革伤害自己的利益；与其他社相比，化工社出版规模小，差距较大。

　　在上世纪90年代初期，出版界还流行着这样一种说法：中央社不如地方社有活力，地方社不如个体书商富有。这种说法，也让俸培宗感受到了一种无形压力。如何面对这些困难和压力？俸培宗当时采取了三个方略：一是“四勤两讲”，勤学、勤问、勤听、勤想；多讲过去成绩、不讲过去问题。二是“三谨慎两尊重”，谨慎表态，谨慎决策，谨慎行动；尊重班子其他成员，尊重广大职工群众。三是“两准”，看准了要及时表态，认准了就坚持到底。

　　如何让出版社焕发生机与活力？俸培宗说，答案只有一个，那就是改革创新。于是，从1993年1月1日开始，在时任化工部部长顾秀莲、时任副部长的贺国强、成思危等部领导的亲切关怀和大力支持下，俸培宗与几届班子成员一道，全面推行改革。从转变观念和树立创新意识入手，改革分配制度，转换经营机制，实施结构重大调整，一系列改革创新措施先后出笼。

　　经过15年的不懈努力，改革创新给化工社带来了翻天覆地的变化。1978年至1992年，15年间共出书2825种，码洋1.53亿元，获得省部级以上奖项70个。1993年至2007年，15年共出书18227种，出书码洋27亿元，获省部级以上奖项677个；拿1992年与2007年相比，出书品种由226种增加到3325种；出书码洋由2018万增加到4.4亿；销售码洋由1600万增加到3.5亿，职工收入也有较大增长。

惊险一跳 大规模结构调整

　　化工社在1993年至1996年间经历了四年快速发展期之后，1997年发展却出现了徘徊。如何迈过这道坎儿，成了摆在俸培宗面前的一道难题。经过仔细思索，广泛听取意见，突破口定在了结构调整上。业界将化工社的这一做法称之为“实现了惊险一跳”。

　　俸培宗说，虽然当年化工社的计算机图书还不错，但在分析了计算机图书市场之后，认为当时已经形成了电子社、邮电社、清华社、机工社四家出版社主宰市场的竞争格局。加之当时计算机图书有相当一部分要引进版权，需要较强的经济实力。同时，化工社学习计算机专业的员工比较少。一无品牌，二无经济实力，三无人力支撑，从当时看，很难在计算机方面有所作为。因此，果断决定暂时退出。

　　为什么选择结构调整作为突破口呢？俸培宗认为，出版改革发展到一定程度必须要选择新的增长点和突破口。结构调整是化工社深化改革和加快发展的重要突破口，有了突破口才可能有增长点。因此，为了摆脱困境，在俸培宗和总编辑的指挥下，化工社在1998年下半年开始了大规模结构调整。

　　经过调整确定了十大重点专业：化学、材料、环境、生物、农业科技等，其中环境、生物、化学是新增加的出版专业；决定淡出计算机、经管图书；不搞教辅；强调工具书、科普书、教材、科技期刊、引进科技图书、电子出版物相配套，但主体是实用科技图书。

　　1999年，又以专业划分、人员优化为原则，对组织结构进行了调整，成立了六个出版中心和销售中心、印务中心，模拟企业化运作模式。当时进行结构调整的阻力是较大的，主要来自对市场定位的把握和部分职工对调整能不能行抱有犹豫观望态度。由于及时采取了结构调整战略，化工社在2000年取得了较大发展，当年实现了1996年提出的“九五”时期实现“158”（出书码洋1亿，销售码洋8000万，回款5000万）的目标。

　　结构调整的真正贡献是在“十五”时期，5年间出版、销售年均增长都在30%以上。2005年出书码洋达4亿，销售码洋达3.5亿。在制订“十一五”规划时，俸培宗提出再次进行品种结构和组织结构调整，在“立足大化工，面向大科技”基础上，增加“拓展新领域”，先后增加安全、能源、轻工、建筑、计算机、经管图书，并进入大众出版和扩大教材出版规模。目前化工社在科技出版方面已形成了16个学科专业领域。同时，在出版中心的基础上，实行了分社制，先后成立了9个出版分社、6个生产经营管理中心。

看准了及时表态 认准了坚持到底

　　1992年底，俸培宗与其他领导班子成员一道，提出了要做好全面改革的三个准备：一是方案准备，二是干部准备，三是制度准备。当年选了12名30岁左右的中层干部，其中财务部副主任年仅27岁，是当时化工部在京单位中最年轻的副处长。

　　1994年，俸培宗又做出了一个“惊人”的决定：让7名本科生、研究生学历的编辑全面“接管”发行部门，用大学生搞发行也成了当时业内的一大新闻。对“用书生闯市场”，很多人都在怀疑时，俸培宗却认为，对于专业出版社来说，只有了解产品的人才能了解市场进而打开市场。

　　这两个举措，成了当时一些老职工批评俸培宗的两条意见：一屁股坐到年轻人中，一屁股坐到发行身上。但在俸培宗看来，这两个举措，对出版社的健康快速发展起到了重要的作用。他说，只要对发展有利，看准了要及时表态，认准了就坚持到底。

　　1993年推行改革时，效仿企业当时的做法，实行部门经营承包责任制，提出采取“622”的办法进行分配，60%给社里，20%留部门，20%进行个人收入分配。对这个办法，当时相当多的职工在观望，认为领导只是说说而已，不可能兑现。半年工作总结时俸培宗再次动员职工们“一边干，一边看，但千万不要只看不干，年底一定兑现”。1994年1月开总结表彰大会时，为表明对改革的态度，对激励机制的坚持，特意请化工部主管出版工作的李子彬副部长为全社三个先进标兵颁奖，戴大红花，还当场发奖金。社领导说的话真兑现了，从此，职工的积极性比以前高涨了许多。

　　2003年6月，俸培宗为全社职工做了一次《不创新就死定了》的讲座，反响非常强烈。这次讲座是俸培宗当10年社长的真切感悟，也是他对今后出版社工作的殷切希望。在俸培宗任职的16年中，有许多创新之举，不仅在社内而且在业界都引起了关注的目光。

　　1997年开始，为了系统地对员工进行出版的基本理论、基础知识、基本技能和职业道德的教育培训，化工社与清华大学联合举办年轻编辑高级培训班，目标是培养相当硕士学历的编辑。至今化工社已先后举办9期培训，每一期都由俸培宗社长亲自授课。

　　2002年初，俸培宗参考欧美编辑工作模式，提出了将全社编辑分设为责任编辑、文字编辑和美术编辑。责任编辑对图书负主要责任，集中精力从事选题策划、营销策划和书稿审读；文字编辑集中精力从事书稿文字内容加工，并成立了编辑加工中心；美术编辑不仅从事封面设计，而且负责版面设计。三类编辑相互配合，确保图书质量。

　　2003年9月，为拓展专业图书市场并实现社店双赢，俸培宗亲自为浙江省新华书店系统百余人介绍了该省化工和相关产业、相关院校的布局与产业、科教发展计划，推介了化工社适宜在浙江省和周边地区销售的相关专业图书，并介绍了化工社产品发展规划。作为一社之长亲自培训店员在当时是少有的。

　　2007年下半年，化工社参照企业管理模式，在全社推行员工岗位设置和岗位绩效考核管理办法，俸培宗社长分别与全社生产、经营部门主要负责人签定了2008年《责任任务书》，进一步调动了中层干部和普通员工的工作积极性、创造性。2008年化工社的图书销售码洋可望突破4亿。

　　在记者采访期间，化工社与人民日报社优秀年轻记者赵亚辉紧密合作，在抗震救灾精神鼓舞下，仅用了11天就编辑出版了一本极具珍藏价值的精美图书《永远的汶川》，并于6月18日召开了新书发布会。

改革 既要勇气又要智慧

　　是什么原因使化工出版社取得这么快的发展？

　　俸培宗是这样剖析的，根本原因是得益于改革开放的大环境、大形势；关键原因是得到了包括原化工部、国家石化局、中国石油和化工协会与新闻出版总署等上级领导的直接关怀与支持；主要原因是出版社领导班子比较团结、比较勤奋、比较敬业、比较能干；重要原因是有一支敢闯善拼、专业配套精良的优秀团队；同时，他作为一社之长，在汇集大家智慧和意见、协调各方面工作、形成正确决策等方面也起到了一定作用。

　　在化工社的改革中，有个不成文的规矩，“不让一个人下岗”。按理说，改革必然要触及到一些人的利益，有些人也必然成为改革的“牺牲品”。而俸培宗的用人观却与人不同，充满了理性色彩。

　　“下岗很大程度上是对人格自尊的伤害。我一向注意尊重员工对岗位的选择，没有没用的人，只有用错的人。”他认为，“每个人都有自己的价值，都有适宜的岗位。每个人都是可以改变的，一个人为了自身理想可以焕发出难以想象的活力和创造力，关键是看你怎么调动。”

　　改革是出版事业发展的推动力，但改革不仅需要勇气，而且需要智慧。改革的过程，是一个破除旧的观念、旧的体制、旧的机制的过程，这需要勇气。探索建立新的出版观念、体制、机制，又需要智慧。破不易，建更难。“在1993年化工社改革初期，我曾公开向员工讲过，这次改革，绝不让一个职工下岗。”是因为改革主要是转换旧的传统观念，改变不适合市场经济规律和出版规律的运行机制和体制。改革的目的是为了调动职工工作积极性促进事业发展，改革本意是让职工逐渐富裕起来，而不是让职工下岗失业。”俸培宗这样说。

　　俸培宗在全社大会上多次讲：“经过几年实践，我们感到编辑是出版工作的基础，发行是出版工作的关键，印务和管理是出版工作的保证，抓两头带中间，抓中间促两头，一手抓一头，两手抓，不可偏废。这就是我的工作方法。”

　　“群众拥护时多找不足，群众有意见时多下基层；改革顺利时多想忧患，改革困难时多看希望；发展快时多想问题，发展慢时多想办法。要快中求稳，快中求好，快中求变，快中求实”。俸培宗在实践中形成了自己的改革发展“辩证观”。

向人性化管理要凝聚力

　　化工社职工生病住院，社领导必定去看；一个职工有困难，领导和同事纷纷关照……这在化工社已形成常规。一颗颗爱心，汇成了爱的海洋，让员工们真正感受到了爱的温暖，更让员工们体会到了一种凝聚力。

　　俸培宗经常对员工们讲，改革是推动力，发展是目的。只有发展才是解决过去和当前所有困难、矛盾、问题的关键。发展要时时抓，年年抓。“发展的成果一定要让职工及时享受到，出版社发展了，新老职工都会一天天富起来。”一句话，掷地有声。人性化的管理理念，已成为化工社的一大特色。

　　人性化体现在哪里？俸培宗说，在10多年的发展中，我们提出，用人性化的管理理念尊重人，建立人性化的管理制度使用人，用人性化的关怀风尚关心人，创建人性化的激励机制激励人。从“改革不让一个职工下岗”，到尊重每位职工的劳动，再到关心每位职工的生活，在化工社每位职工都能感受到一种“家的温暖”。

　　俸培宗又是一个对自己要求很苛刻的人。他对自己当“一把手”，有“四要四不要”的标准：“四要”，即水平要高，不仅政治政策水平要高，而且专业水平也要高；工作要实，在工作上一定要有所作为，实实在在干工作；心胸要宽，对有失误的同志甚至反对自己的同志，一定要宽容，切忌打击报复；律己要严，不管是工作上，还是生活待遇上都要从严要求自己，清清白白做人。“四不要”，即不要难得糊涂，不要无为而治，不要心胸狭窄，不要忘乎所以。

　　多年来，俸培宗得了不少奖，粗略统计，这几年他所有奖项奖金大约有20多万元，但他一分钱都没有拿过，而是把这些奖金或支持“希望工程”或用作化工社“出版新人奖”基金，用于奖励年轻人。俸培宗认真地说：“工作是大家干的，荣誉我得到不少，奖金自然不能再拿了。”（冯文礼）      

来源:中国新闻出版报